Ik vind ondernemen bij tijd en wijlen maar lastig. Niet dat ik geen missie heb, of ideeën. Eerder andersom. Soms denk ik dat ik het ‘ondernemers-gen’ mis. Ik heb er een hekel aan om mezelf te promoten en overal en altijd te laten zien hoe goed het wel niet gaat met alles wat ik doe. Hoe langer ik bezig ben met mijn missie als zelfstandige- beter bestuurlijk leiderschap -, hoe meer ik geneigd ben dat in stilte te doen. Terwijl ik het fantastisch vind om met mensen te praten, samen te zoeken naar een manier om dingen beter te maken. 

Als er iets is dat me drijft, dan is het om een boodschap uit te dragen: één op één of op een groot podium, dat maakt me niet uit. En toch…ik geef niet graag op over de klussen die ik geklaard heb. Immers, het ging mij om het moment zelf. De inspiratie die ik de deelnemers van mijn workshop heb gegeven om aan de slag te gaan met bestuurlijke kwaliteit. Die ene bestuurder die ik heb geholpen met inzichten over valkuilen in zijn, haar of hen persoonlijkheid. De sprekers op het congres die ik zonder moeite door een lastig interview heb gesleept. De vereniging die ik heb geholpen om een cultuurverandering te laten landen…wat heeft de rest van de wereld eraan dat ik daarover opgeef? 

Uiteindelijk valse bescheidenheid natuurlijk, want ik ben best trots op wat ik doe en waar ik voor sta. Dus ik heb besloten dat ik, zonder mezelf geweld aan te doen, wat meer vertel over wat ik graag doe: zoveel mogelijk bestuurders helpen om in hun rol te excelleren. 

Wat dóe ik dan concreet? 

Als ik mijn zoon van 13 probeer uit te leggen wat ik voor mijn werk doe heb ik een aantal ‘standjes’. De makkelijkste is een tikkeltje sarcastisch en dan zeg ik iets in de geest van ‘Heel veel koffie drinken en zorgen dat ik daarvoor betaald word’. Maar het liefste leg ik uitgebreid uit dat ik ooit een keuze heb gemaakt om alleen maar te doen waar ik echt in geloof. Dat door alle ervaringen in mijn leven ik ervan overtuigd ben geraakt dat organisaties over het algemeen beter bestuurd kunnen worden. Dat bestuurders van organisaties een moeilijke taak hebben waarbij het ontzettend lastig is om belangen van de organisatie, de maatschappij en van henzelf, hun familie, vrienden en collega’s te scheiden. Dat macht een zegen en een vloek is. En dan geef ik wat voorbeelden van machtsmisbruik in de mediawereld, de wantoestanden bij betaald voetbalorganisaties, hoe bizar het is dat vrouwendiscriminatie nog altijd in vele vormen bestaat en dat veel topbestuurders te veel met het bewaken van hun eigen status en aanzien bezig zijn en te weinig met de zorg voor anderen. 

Als hij na zo’n uitleg nogmaals vraagt wat ik dan verkoop, dan kom ik toch weer uit op veel koffie en praten. Maar dat is het natuurlijk niet. Mijn product is mijn nieuwsgierigheid. Ik verkoop vragen en wat ik doe is goed luisteren en interpreteren. En het klinkt misschien raar, maar dat is veel waard! Wat ik vooral geleerd heb in alle bestuurlijke omgevingen waar ik me in heb verdiept, is dat het meest ingewikkelde van het hebben van een ‘toppositie’ je eigen reflectievermogen is. Iedereen die belangrijke beslissingen mag nemen met gevolgen voor (vele) anderen, heeft evenzoveel raadgevers en aanhangers als vijanden. Het is bijna onvermijdelijk dat je als bestuurder op een gegeven moment niet meer ziet wat er onder jouw verantwoordelijkheid allemaal mis gaat en er ook niet meer op kan vertrouwen dat mensen om je heen eerlijk zijn over hoe jij het als leider doet. Ze zijn immers op de één of andere manier afhankelijk van je geworden.

Ik ben als eerste geïnteresseerd in de persoon achter de bestuurder. Naar wat jou kenmerkt, omdat vanuit dat inzicht duidelijk wordt hoe mensen op je reageren en waar jouw valkuilen als bestuurder zitten. Als vervolgens jouw verhaal, jouw missie en je rol duidelijk zijn, geef ik terug wat anderen zien en hoe je in verbinding kan blijven met jezelf en de mensen om je heen, zodat je als bestuurder herinnerd kan worden om wat je voor mensen hebt betekent, naast de klinkende resultaten die goed staan op je Linked-in profiel.